岁末年初，又到了代理商走访厂家、与厂家拉近关系的火热时期。在代理商与厂商的关系中，多数代理商、特别是发展中的中小代理商最关心的是，能否获得更多的政策优惠，具体地说就是返利的高低、滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如果出现质量问题厂家能否及时处理等等。
而厂家最关心的是，销量和利润的最大化。销量最大化和成本最小化可通过代理商良好的实力来有效降低营销成本。比如代理商严格遵守厂家制定的市场规范，对厂家的忠诚度很高，代理商有成熟的网络、强大的配送能力，对厂家各种促销政策的执行力度，对销售本公司产品的投入情况等。
那么，如何“要”政策优惠，如何获得应有甚至“额外”的重视与扶持，就成为了代理眼前所面临的一道考题。
应该看到，即使是以规范管理著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也有一定人为掌控的成分。所以，与厂商谈判时，如果想“要”得更有底气，“要”得更有技巧，就要注重提出要求的策略与方法。
通常，代理商只是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，甚至有时候代理商也知道是“十拿九不稳”，所采取的死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等方法，不仅不利于引起厂家重视，不利于“要”政策优惠，而且有害于合作关系的发展。
所以，代理商应该换位思考，通盘考虑双赢策略，梳理、过滤自身提出的“要求”，使“要求”更多地体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”及“对厂家的主动配合”。
策略1、换位思考保持忠诚
换位思考才能了解厂家的意图和部署。厂家之所以反对自己的代理商经营竞争对手的产品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。有的代理商同时经营着两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且，这样也会导致代理商所代理的多个厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到，也最不满意的状况。厂家在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升了代理商的品牌形象，扩大了客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽史的代理商的，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点，保持一定的品牌忠诚度。
策略2、培育相互信赖关系
对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与一个已经建立了信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出了双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关。
策略3、建立共同目标体系
站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策，而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么厂商双方都要以长期合同为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。
策略4、学会沟通以情动人
感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。代理商只要与厂家建立了良好的人际关系，尤其是与厂商经理级别的人建立了个人关系，就能很好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加地扶持自己。这已经被一些成功企业的经验所证明了。
比如某服装品牌区域经理描述他和代理商之间的关系：“我们建立了私人关系。我们总是可以积极地解决重大问题。很多问题的核心就是人们的态度和个性，因此，我们之间很坦率。”其实，国际上大国之间的外交，也十分注重领袖间个人魅力的沟通与吸引。
策略5、尊重厂家业务人员
代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的就是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己还会什么都得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。
策略6、秉承厂家经营理念
按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方也是合作伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高了自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好了，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。
策略7、理解厂家战略规划
由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。通路压缩，这就让许多代理商产生了冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而竞争对手留下许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对业务人员进行威胁，最终导致合作关系破裂。
[来源：中国服饰报]
