在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢?是蚂蚁军团来了!
小成功靠个人， 大成功靠团队。
但也有这样的现象：
三个和尚在一所破寺院里相遇。这所寺院为什么荒废了?不知是谁提出的问题。
必是和尚不虔，所以菩萨不灵。甲和尚说。
必是和尚不勤，所以庙产不修。乙和尚说。
必是和尚不敬，所以香客不多。丙和尚说。
三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。
于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。
都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。甲和尚说。
都因为我勤加管理，所以寺务周全。乙和尚说。
都因为我劝世奔走，所以香客众多。丙和尚说。
三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。
团队建设究竟该怎么做?团队建设究竟面临着怎样的问题?为什么团队总是问题不断?
不能够真正高效的运转起来。以下几个方面的现象值得关注。
现象一：相互拆台，没有配合意识
相互拆台的原因不外乎两种利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。
H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。
客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。
现象二：各自为政，弱化团队的力量
各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。
H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢?
但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。
销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失;售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。
现象三：本本主义，过程管理流于形式
随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。
H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。
现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策
商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。
H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。
鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。
其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。
现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施
激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。
H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作)，这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗!可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。
看墨子怎样进行团队管理
春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”
团队激励八招制胜
第一招 目标激励
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括：设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励属员的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
第二招 数据激励
运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。
第三招 领导行为激励
一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人;要学会推销并推动你的目标;要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
第四招 奖励激励
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10%-30%;在物质奖励状态下，能发挥自身能力50%-80%;在适当精神奖励的状态下，能发挥80%-100%，甚至超过100%。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。
第五招 典型激励
树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进、帮后进、积极进取、团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。比如，设龙虎榜;成立精英俱乐部;借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。
第六招 关怀激励
了解是关怀的前提，作为团队主管对属员要作到“九个了解”，即了解属员的姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;“九个有数”即对属员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。
第七招 集体荣誉激励
主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。主管要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向属员灌输“我们是最棒的”的意识，让属员觉得他们所在的团队是所有同类团队中“最棒的”。最终，使属员为“荣誉而战”。作为团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑有利于集体意识的形成和形成竞争合力这一点。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。
第八招 支持激励
主管要善于支持属员的创造性建议，充分挖掘属员的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神爱护下级的积极性和创造性;信任属员，放手让属员大胆工作。当属员工作遇到困难时，主动为属员排忧解难，增加属员的安全感和信任感;当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞属员的成绩与为人时，属员是会心存感激的，这样便满足了属员渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
(来源：牛津管理评论)
