我的一个经销商在一个地级市代理着一个知名的低档白酒品牌还有一些食品品牌，平时他一个人带着业务员干，公司现有8名员工，年销售额大约在1千多万元。前几天在一起聊到想公司化转型的想法，我问题理由，他说：一是现在对销售根本没有什么管理，每天就是卖货，每年要到年底看总账才知道赚不赚钱，我想通过规范管理，减少运营中不必要的损耗，提升利润；二是想着把公司规范后再多接一两个好的品牌，扩大公司规模和利润；第三是就是前一阵子到一个知名的经销商那里参观学习，很受启发、也很受刺激，人家也是做经销商的，能做到那样的水平，而我……所以决定把公司好好规整一下。对于朋友所提到的三个理由，我想也正是大多数经销商朋友想向公司化转型的很重要的理由，这些初衷都是好的，听起来也很有道理，但我认为这不是经销商向公司转型的充分理由，就第一点财物管理不清的问题来说，确确实实是多数经销商客观存在的问题，从这一点上讲，经销商需要管理也应该有，但是第二和第三点就有点显得有些“伪道理”了，一是想接好的品牌和公司的规范程度没有直接必然的关系，这不是企业考察经销商的唯一标准或核心标准；二是能不能接到优秀的品牌还是一个未知数，想是一回事，实际情况又是一回事。至于看别人做的好与不好，就更显得牵强，别人好的东西固然可以学习，但是做事情一定要立足于自己的实际、要从自身发展环境和机遇上思考，不能一味的学别人。
对于经销商向公司化运营的转型，我认为可以从以下几个方面进行思考：
第一，要看业务发展的持续性和稳定性
因为经销商的在营销价值链中的特殊位置——向上对品牌没有控制权，企业可以说换就换经销商，经销商没有了品牌就等于失去了对终端客户的价值；向下面对的是开放的终端资源，而且这种终端资源还可能分散的掌控在不同业务员的手里，也很容易流失，失去了终端就意味着经销商失去了自身对企业和品牌的价值，所以经销商必须考虑自身业务发展的可持续性。
经销商分析自己业务的可持续性，一是看现有的品牌能否在一段时期内保持持续的增长或至少保持相对的稳定销售水平，二是看手里是否有或确定能拿到具备增长潜力的品牌或产品，如果这两个条件都不具备，就要慎重考虑了，这是经销商立足发展的根本，因为公司化的最终目的也不外乎是扩大规模、提升利润，手里连必备的资源都没有，还谈什么公司化。
第二，要看公司化付出的成本代价
从一个销售团队向公司化转型，不是简单的把原有人马定个岗位名称、制定一套制度就ok了，而是要完善团队的公司化职能，明确分工并在团队内部进行分权制衡，必要的人力成本如财务、库管、办公人员等等是要增加的，所以在决定向公司化转型前，经销商要算一笔账，看规范后所增加的收益是否能弥补这些成本的上涨，衡量一下值不值。
当然了，这么思考问题有显目光短浅，但是经销商的业务发展无论是和终端客户还是和企业相比，都是不稳定因素最多的，这种不稳定性决定了经销商应该选择更稳健的发展路径，即使从收益上经销商可以承受减少一部分总体利润以弥补增加的管理成本，但至少你的总体利润要能支撑你规范后的运营费用，这是一个底线。
第三，要看自己的精力或能力是否能满足管理半径
公司化意味着管理的规模，意味(续致信网上一页内容)着管理层级的划分，如果是只有三五个人，其实你是不是公司化，有没有管理都没所谓，因为人盯人也盯得过来，但是人多了就不一样了，划分管理层级一方面是因为直线管理出现能力或精力上的不足，需要分级管理；另一方面是为了为员工创造成长空间，发挥职位提升对员工的激励作用。
如我朋友的公司，本身就只有8名业务个人，老板一个人完全管得过来，那你非要制定一些制度、流程什么的进行规范，反而有可能束缚团队的灵活性和创造力，我们知道管理最重要的不是制度多完善，而是运营效益的最大化，所以管理最重是要在灵活性和可控性之间找一个平衡，两者缺一不可，不能可控性有了，灵活性没了，那队伍就管死了，死了就不会有好的运营效益。
第四，要分析业务结构，先抓住核心环节
一个优秀的经销商一定会做客观的业务分析，经销商做业务分析的主要内容就是看公司60%以上的业绩从哪里来的，因为这些业绩决定着公司的生死。如果这60%的业绩都是老板自己创造的（这种情况的经销商很多，通常这60%以上的业绩是由老板自己控制的一批核心终端或几个重点分销商或核心大客户完成的），那你管好自己就可以了，当然了这种情况也不见得是良性的，如果老板80%的精力都在做业务上，那谁来考虑公司的发展，当公司做到一定规模后，老板的工作重点从销售向管理转变倒是必须的。那如果这些业绩是由几个业务员完成的，那老板首先考虑的问题就是如何维护好这几个业务员。
当然了，也有可能这些业绩是集体创造的，那就经销商就看自己的管理半径是否超负荷，这才是经销商衡量自己是否应该向公司转型的重要因素。
至于有人将经销商营业额的高低看作是经销商是否应该公司化转型的标准，我认为显得片面，因为它不能说明什么实质的问题。
正是从以上几点考虑，最后我没有支持这位经销商朋友向公司化转型，但这并不是说我的这位经销商朋友不需管理，而是说不需要公司化的管理，首先抓住几个关键的环节才是最重要的。
所以，最后我又给了这位朋友三个建议：
第一，不管公司是否要公司化运营，财、物管理都必须抓起来，而且要清晰建帐，一是库存和出入库管理，而是来往收支账目管理，三是客户账目管理，这样才能从根本上杜绝人为的财、物流失，控制不必要的浪费。
第二，核心业务人员一定要用好，业务员选择一份工作不外乎收入、职位和人情化，对优秀的和业绩突出的业务在收入上不要吝惜；为了满足个人的虚荣心和工作便利，也可以定一个好的职位名称给他；在人情化上更不能忽视，除了日常问寒问暖，还要从生活上给予更多的关注，让人情味重些。
当然了，要管理团队一定要讲原则，对于一些危害团队风气和性质恶劣的违规一定不能姑息，必要时还要学会杀鸡给猴看，这样才能提高自己的公信力，让更多人对你有信心。
虽然这两点看似简单，但是真做起来也不容易，只要抓住实质的问题，是否公司化运营并不关键，这样的效果总比那些“伪公司化”运作要有意义的多，他们能做到这两点已经很不容易了。
第三，一定要明白，经销商管理水平的提升是一个循序渐进的过程，不要期望一蹴而就，一是经销商自己需要慢慢的学会去管理，更重要的是要根据公司发展的需要去不断规范和完善管理，团队成员在走向公司化的过程中也需要一个适应的过程，紧箍咒还需要先有一顶花帽子吸引孙悟空呢。在没有实现公司化运营前，经销商的管理即使头痛医头脚痛医脚也没有关系，管理滞后和超前都不可以，超前了会无谓的增加费用还把团队管的失去活力，滞后就是混乱和浪费。
