1. 团队形成期；
2. 团队风暴期；
3.团队规范期；
4.团队绩效期。
不同阶段需要具备什么样的的领导力？
任何团队在刚刚建立的时候，都必须经历团队形成期，这里表现为：
1.人：
团队成员之间了解比较少；
成员跟leader之间也了解比较少；
缺少信任和归属感；
团队成员之间有纷乱的不安全感，焦虑或者困惑（表现为不少人正在另谋出路等）；
沟通更多是单向沟通：leader -> 团队成员；
2. 事：
没有明确的工作流程和规范；
成员缺乏对团队愿景和目标的了解和认同；
团队决策一般是leader单向做出；
这个时期需要采取几个重要的领导力行为是：
对人：
(1) 帮助团队成员彼此熟悉认识；
如通过集体活动（爬山，吃饭，唱K，一起打球等），营造让大家彼此进一步熟悉的场所和机会；
(2) 和团队成员直接快速建立良好的信任关系：
让团队成员信任你，这个非常重要！需要让大家理解你对他们没有任何恶意，更多的是希望可以帮助他们和支持他们，跟他们一起奋斗；能够了解团队成员的性格和优点。
另外一个是需要展现强大的专业能力和行业影响力，通过帮助他们解决或者和他们一起解决问题体现你专业能力，让他们感觉跟你可以学到东西，能够成长，从内心上服你，这个非常很重要，才能带领他们。
需要注意的是，你不能一直停留在自己吹嘘自己的基础上，需要在实际解决问题中去展现，无需自己过多吹嘘。（所以作为leader，必须比下属更重视专业能力的提升和学习，而不是放弃专业的学习）
对事：
1. 迅速跟团队成员一起梳理团队的各项工作，了解现状，找出差距，提出改进目标，一起制定策略和行动计划；在这个基础上提出团队的愿景目标。
(注意：好多leader喜欢一个人给团队目标，其实目标是如何产生的过程非常重要，建议有条件跟团队一起梳理中酝酿和产生目标。)
2.提出团队的愿景和目标并与成员分享 – 展现信心（领导者必须在任何时候都展示出足够的信心，这点非常重要）
3.建立起跟团队成员之间的有效沟通机制
这里可以有正式和非正式的沟通方式，通过晨会，例会，周报，日报，个人工作周报，项目报告等建立正式的常规沟通渠道，同时可以建立定时1对1的沟通。利用各种沟通渠道和场所进行团队愿景和目标的触达，确保每个团队成员都理解，认可目标。
热情的对待员工的主动沟通，建立良好的沟通氛围，鼓励员工多主动沟通。
4.定期回顾团队成员对目标的达成情况；
通过前面建立的各种沟通渠道进行定时的回顾和确认，在这个过程中，从事情关注进展和结果，从人关注是否可以帮助和提升。并且在这个过程中去发现团队成员的潜力，便于后面给出更多成长机会。
这里几点需要注意：
1.在目标的设立上，避免空洞，目标的设计要符合smart原则，也不要陷入了具体的项目上，让大家看到的是一件一件的项目，而是需要帮助团队梳理在这些项目背后的实质是什么，理清事情之间的关系，关注最终的目标。
比如：我们做了很多活动的开发，具体表现为一个一个的需求，但目标是要拉动用户的活跃性，为产品的发展助力；
再比如我们开发一个公共的前端框架，这个不是目标，目标是提高整个团队的前端开发质量和效率，避免重复劳动。
2.作为leader，在沟通中需要站在全局和各方利益的角度考虑，需要换位思考，避免陷入狭隘的本位主义，只关注自己的一亩三分地，能够hold住自己的情绪。
3.管理人不是去培养所有的人，这个是不现实的，也是成本非常高的，需要把主要精力放在高潜力的人身上。
4.作为leader，在任何情况下也要hold得住各种挑战，包括上级的挑战，能够沟通去化解各种矛盾和冲突。
5. 把考核当作管理的工具，把员工的期望和自己的管理目标达成一致，对无法达成目标进行及时feedback，不要让考核成为“秋后算账”的surprise。
6.真正的领导者是什么人都能够带起来，这样的人，在任何情况下均能够成为领导者。
经过了团队形成期的融合，团队开始进入了风暴期，当然这里不是说有一个非常明显的界限，而是团队在不同阶段表现出了大部分的符合这个阶段的特征。这个时期的特点主要有：
1. 团队成员有一定的交流和互动，但默契还不够，建立了一定的沟通渠道；
2.团队成员和leader不再单独的单向沟通，能够进行一定程度的双向沟通；
3. 团队决策主要是leader做出，但成员的意见也开始逐步被采纳；
4. 团队成员的期望和现实脱节，表现为对未来的不自信，挫败感，焦虑感；
5.团队小团体形成，人际关系紧张；
6. 各种工作流程和规范没有，工作比较混乱，但已经能够运作起来。
这个时期需要采取的重要领导力行为是：
1. 安抚人心以及化解矛盾
作为领导者，首先要不怕冲突，要充分认识冲突的根源并通过沟通等有效机制进行化解和引导。
在处理冲突的过程中，要区分冲突的性质，是工作冲突还是人际冲突，冲突的根源主要在哪里？
- 缺乏资源？
- 无效率和不充分的沟通导致？
- 责任模糊？
- 目的目标存在差异？
- 个性差异？
作为leader，面对冲突的时候，先不急忙靠向哪边，先了解事情的来龙去脉。把握冲突的根源和实质，并倾听当事人的立场和看法，一起探讨解决问题的办法，最后进行解决并验证冲突是否已经解决。
在拿捏冲突的解决办法中，需要对事情的性质进行划分，根据事情对满足自己利益的愿望和满足他人利益的愿望上进行分割，并采取不同的处理策略：
这里有些tips:
1.在一些方面的冲突，leader可以放手，试着让团队自己内部解决，这样有利于培养团队自己消化冲突的机制。
2.多关注团队成员哪些理解你的意图更准确，哪些经常理解偏差的，对经常理解有偏差，把握不到位的成员，需要多确认。
3. 开始全面梳理工作，建立关键工作流程和规范，以身作则执行。包括激励机制。
4.调整领导者角色，鼓励团队参与决策和讨论。
5. 对团队成员的角色进行分工和安排，培养对工作的归属感，减少不定导致的不安全感。
团队规范期的主要特征是：
3.1.1团队成员之间的自主交流增大，相互信任加强，人际关系开始趋向合作，并逐步培养了一定的默契。
3.1.2 已经形成初步的工作规范和流程；
3.1.3 团队成员对自己在团队的角色认识比较清晰；
3.1.4 决策在主管的引导下，但有团队共同制定；
3.1.5 团队成员开始体现了不同的需求。
这个时期需要采取的领导力行为：
3.2.1 进一步完善工作规划和流程，降低突发事情对团队效率的影响；
3.2.2定期回顾和总结流程的执行情况，并进行修正和改善；
3.2.3 塑造符合团队特色的团队文化，培养团队成员的归属感和使命感，自豪感。
3.2.4 关注下属的个人需求，进行有针对性的激励。
激励需要制定规则，什么行为是好的，什么是不够的，什么是不对的，什么是零容忍的。
激励是一门大学问，需要区分物质和精神，正面和负面激励。
所谓正面激励就是奖励，目的是鼓励团队成员继续保留该行为，而负面激励是告诉团队成员这个事情不能做，否则会受到处罚。作为一个管理者，必须学会这两种方式，使得团队更好的运作，必须说明的是，及时处理绩效不好，文化认同度低的员工本质上也是负面激励。
负面激励要做好几个关键原则：
3.3.1 警告性原则 – 不用做都知道做了会被触发；
3.3.2 一致性原则 – 做了肯定会被处罚；
3.3.3 及时性原则 – 做了肯定马上会被处罚；
3.3.4 公平性原则 – 不管是谁，做了都肯定会被处罚。
负面激励的使用，避免使用过长时间，对事不对人，更多的是一些及时的feedback。
绩效期的团队主要特征和需要采取的领导力行为：
4.1.1 团队成员分工比较明确，角色定位也比较清晰，对应的流程和规范均已经建立并有效的执行起来；
4.1.2 团队成员能够进行自由和高效的沟通，分享自己的观点和建议；
4.1.3 主管更多是在把控团队方向，人才培养上；
4.1.4 团队成员高度自信，富有自豪感和荣誉感；
这个时期重点的领导力行为：
4.2.1 群策群里，合理授权，共享决策权；
4.2.2 关注人才培养，及时进行coaching
4.2.3 主管要跳出团队，从更高的全局层面去看到团队的工作，引导团队挑战更高的目标。
管理者需要的三件东西：
1.视野 the visionto see
2.信仰 the faithto believe
3. 勇气 thecourage to do
